叁鑫策略从系统论视角解读商业模式

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作者：姚斌

来源：本文整理自《解码商业模式》中国财政经济出版社

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曾小军先生在他的《解码商业模式》一书中，运用系统论对商业模式进行与众不同的解读。从这个视角出发，让我们领略商业模式的底层结构，发现系统背后的第一推动力。这个推动力就是商业的“指南针”。而这个“指南针”则被取名为“价值循环系统”。

用更广阔的视野看待商业

曾小军也是一位价值投资者。他在“后记”中叙述道，作为投资者，他始终坚信投资只有价值投资一种。价值投资有可能失效，但那不是价值投资原则和方法错误造成的，而是投资对象出问题造成的。价值投资并不代表所投公司的价值不会变，而是价值投资真正的能力，即看到价值的变化并及时做出投资调整。由此，也可以从投资角度来理解商业模式。

根据本杰明·格雷厄姆的观点，买股票就是买公司，而买公司的本质就是买它的商业模式。一个好的商业模式有助于取得商业成果，持续地创造价值，让企业有更大概率赢、持续地赢。如何才能找到持续赢的突破点关键？就是要在复杂的商业世界中找到问题的本质。想要在商业世界里持续地赢，就需要在一个更大的系统里用更广阔的视野去看待商业，掌握商业本质的底层结构。

曾小军将企业比喻成一艘船，而船的整体结构就是企业的商业模式。设计这艘船的目的决定了它的结构、所处的环境，以及它即将迎来的风险和挑战。作为投资者，要如何判断哪个项目值得投资？奥秘就在于，在复杂的商业世界寻找不变的规律，洞察商业的底层结构，即商业模式体系的构架。

所谓的系统论，就是以系统思维，即整体视角去发现隐藏在系统背后的构成要素。所谓的“透过现象看本质”，这个本质就是系统内部的结构。系统的结构就是要素与要素按照某种关系连接起来的模型。要素就像自行车的零件一样，连接起来之后，就开始互相影响，而不再作为独立存在的个体。

在系统的世界里，关系很简单，只有正反馈和负反馈。亚马逊的增长飞轮模型就是一个良性循环的正反馈结构。在这个模型里，降低成本结构是飞轮的原动力。有了更低的成本结构，就可以给用户提供性价比更高的产品，从而提升用户的购物体验。而良好的用户体验可以进一步带来更多的流量，吸引更多的商家入驻，而有了更多的商家就可以给用户提供更多的品类选择，从而不断提升用户体验。

负反馈是一个很重要的反馈回路，但它并不是一种恶性循环。负反馈是很重要的调节机制。空调制冷时是根据室内外温差来调节工作的，制冷是正反馈行为，当室内温度达到设定目标温度时，制冷就停止了，就产生了负反馈回路。所以，负反馈很重要，在系统中不可或缺。

在绝大部分情况下，一个系统内正反馈和负反馈都是同时存在的。当一种产品出现供不应求的情况时，需求增加导致价格急剧上涨，之后需求就会下降，进而导致价格也跟着降低。价格一降低，购买的人又多了，需求再次增加，最后价格变化会逐渐趋于平稳的状态。这就是一个典型的正反馈和负反馈同时存在的系统。只有洞察到系统内部要素与要素之间的反馈回路，才能真正洞察到系统的结构，也才能改变结构，真正从源头寻找和解决问题，而不至于只看到表象却忽略了问题本质。

我们生活在一个四维的世界里，四维即三维空间+一维时间。时间会沿着一个未来的方向运动。事物随着时间流逝产生运动及结果就是时间结构。在系统论里，时间结构被称为“动力机制”。在时间结构问题上，我们通常无法预测未来会发生什么。因为时间结构的一个特征是非线性发展。非线性发展会造成震荡现象，比如股市波动、股价的涨跌是受多方面因素影响的。上市公司的业绩很好，但其股价也可能因为经济环境变差而下跌，在差的环境中个别股票也可能因为被追捧而涨价。没有人可以预测股价未来的精确波动，因为未来是非线性的、不确定性的、震荡发展的。

成功归因于创新的商业模式

曾小军以独角兽企业的成功“暗箱”来揭示商业模式的价值循环系统。“独角兽”是一个隐喻，形容一家规模大、发展快、估值超过10亿美元的企业。一家企业从创业开始到成为独角兽需要多久？《财富》杂志曾做过一项分析：在1998年以前，《财富》500强企业成为独角兽平均所花的时间是20年。但进入21世纪后，时间大大缩短：谷歌用了8年，Facebook用了5年，特斯拉用了4年左右，优步用了3年左右，WhatsApp和Snapchat只用了2年时间，美国一家共享滑板电动车运营公司Bird的估值达到20亿美元仅花了4个半月。

独角兽诞生的逻辑是什么？研究显示，独角兽具有三个特征：

第一，诞生在新的市场；

第二，采用了新的技术；

第三，有独特的商业模式。

技术、产品和市场只是商业模式的组成要素，企业能否做大做强则取决于是否构建了独特的商业模式。

美国高原资本前合伙人鲍勃·希金斯在一次采访中说：“回顾我们公司的发展，我认为我们每一次的失败都归因于技术，每次成功都归因于创新的商业模式。”红杉资本全球执行合伙人沈南鹏也曾总结自己投资过的企业：“在我投资过的那么多企业当中，绝大部分不是以技术而闻名，绝大多数是以商业模式而著称的。”可见，独角兽的“暗箱”就是独特的商业模式。

有各种各样的商业模式的名称，比如免费模式、长尾模式、平台模式和共享模式等。然而，何种名称的商业模式不重要，商业模式甚至是什么也不重要，重要的是商业模式的目的是什么、作用是什么，想解决什么问题以及解决问题需要哪些关键因素。商业的原点是价值交换。基于这个原点，商业模式的功能就是通过创造价值和交付价值，从客户那里获取价值。这三个价值不是一条单行道，而是一个循环系统。就像一块机械手表一样，其中任何一个齿轮都无法单独发挥作用，必须组合成一个最小结构才能发挥作用。如此，基于系统论的视角，商业模式就是一个价值循环系统。

约瑟夫·熊彼特在《经济发展理论》中表达的核心思想就是，企业家通过创新（实现新组合）来获取利润，从而推动经济发展。当一位企业家或创业者建立了一个新的商业组合创新时，他就创造了一种新的商业模式。詹姆斯·柯林斯和杰里·波拉斯在《基业长青》一书中提到：“我们应该创建那些‘值得’长青的基业——创建一家有内在品质的公司，如果它不幸消亡，那会让这个世界感觉若有所失。”这就昭示了创造价值的本质。

对企业来说，竞争的关键不在于打败对手，而在于更高效地帮助消费者完成任务。企业的本质是成为社会的器官，为社会解决问题。消费者能记住一家企业、选择某个产品，不是因为它是某类第一，而是在解决自己相应问题的层面上，它是最佳解决方案。所谓的价值定位就是要定义清楚这个产品要卖给谁，他们把这个产品当做什么，他们为什么要买这个产品。

海底捞在火锅界的地位曾经是数一数二，而一家叫巴奴的火锅却在红海竞争中胜出。它针对海底捞提出对标性的价值定位：“服务不是我们的特色，毛肚和菌汤才是。”这就建立了差异化。如果一家企业是行业领导者，那么它要做的就是始终捍卫自己领导者的形象；如果它不是行业领导者，那么它可以做一个挑战者，在一个细分市场找到自己的细分位置，在自己的地盘上建立根据地。这一切都是让消费者形成差异化的认知。差异化就是要独特、唯一，唯一就是第一，并且不易被模仿，不可被替代。

企业的独特能力就是企业的核心竞争力，是企业从市场中脱颖而出的关键。“核心竞争力”这一概念是1990年C.K.普拉哈拉德和加里·哈默在《哈佛商业评论》上发表的一篇文章《公司的核心竞争力》提出的。他们认为，核心竞争力是企业独特的竞争优势，它通过产品和服务给消费者带来独特的价值和效益。一套打磨了多年的产品研发流程，一种独特的组织文化，一个对产品有极致追求的团队……这些因素都是企业的核心竞争力，它可以让企业创造出好产品，从而实现价值的创造。

生存的关键是适应市场环境

但是，能否经受住时间的考验，即是否具有可持续性，是衡量商业模式好坏的重要维度。因为再完美的商业模式都会遭遇不确定性和非连续性，即遭遇环境突变。不确定性已经成为当今时代的共识。20世纪中期，随着混沌理论的出现，人们逐渐改变了看待世界的角度。混沌理论表达的是，一个完全被数学公式精确描述的系统，即便没有外部因素的干扰，也可能变得无法预测。最典型的一种混沌现象就是蝴蝶效应，它指的是在动态系统中初始状态微小的变化，会引起整个系统长期的、巨大的连锁反应。

“蝴蝶效应”的提出者气象学家爱德华·洛伦茨曾做过两次计算：第一次是从原始数据直接算出将下雨的结果；第二次由于计算机存储原因导致初始数据的小数点后十几位被四舍五入了，损失了一点精度，然而这极度微小的精度差异导致算出的结果与第一次完全不同。

在复杂系统中，初始状态的微小变化能引起巨大的不同。在复杂系统中，由于各组成要素之间内部的交互作用和外部因素的相互影响，系统具有非线性和突变性特征，因此在传统的线性研究范式内很难处理系统的相关问题。这就促使了一个新的交叉学科——“复杂性科学”的形成，并提出许多新的理论。

事物的变化或渐变或突变。渐变是指事物连续稳定的变化，如炮弹的飞行、物体的自由下落、地球周而复始绕太阳旋转等。而突变是指事物在短时间内完成巨大激烈的变化，如山崩海啸、台风骤至或世界各地突然发生的“黑天鹅”事件。突变，意味着连续渐进的过程突然遭遇中断。

企业也一样，在突变的环境中会遭遇两大难题，也就是发展方向的不确定性和发展路径的非连续性。“往哪儿去”和“如何去”是战略管理的核心问题，而发展方向的不确定性代表着“往哪儿去”不确定，发展路径的非连续性代表着“如何去”不清楚。这就需要“突变思维”。

对企业而言，如何适应快速变化的市场环境是生存的关键。随着外部环境的变化，一家企业的业务和收入来源会逐渐成熟直至老化，如同一朵花，会经历从生长、盛开到凋谢的过程。这个生命周期不是连续的，而是突变的，单一生命体随时会面临连续性突然被中断的状况。如果企业以持续增长为目标，那意味着其业务更新的速度必须快过衰亡的步伐。企业必须在发展主营业务的同时实现新业务突破，这就是实现持续增长的核心难题。

克莱顿·克里斯坦森在《创新者的窘境》中指出，大公司之所以失败，并不是因为它们想避免颠覆式的变化，而是因为它们不愿意接受大有前途的市场。而它们之所以不愿意接受新市场，是因为新市场可能会破坏它们的传统业务，而且可能无法满足它们短期增长的需求。因此，西尔斯公司未能成功地从百货商转换为折扣零售商，IBM没有及时地把大型机转变为小型机。

麦肯锡曾经花了两年半时间进行了一个关于增长的大型研究项目。这项研究工作调查了四大洲的12个国家、10个产业部门的数10家企业，其中既有强生、迪斯尼这样的知名企业，也有一些名不见经传的中小企业。通过这项研究，麦肯锡发现，很少有企业可以保持逐年增长并长期超出行业平均增长率的发展速度。

如果把企业作为一个会进化的生命体，那么它的一切行为都是为了生存。如果把增长当作手段而不是目的，那增长目的还是更好的生存。上市公司的市值和创业公司的估值都是由其未来的增长率决定的，而不是由现在的收入绝对值决定的。企业如果在可预见的未来不再有增长空间或增长率比较低，那么即使其现在拥有再高的收入绝对值，市值或估值也会下降。当面临生死抉择时，企业选择断臂求生也是一种生存选择、一种积极求变的进化路径。

像生命而非像机器那样生存

任何成功的产品和业务都是小概率事件，企业无法一推出产品就受到市场欢迎，也不能假设客户一定会购买自己的服务。产业不确定性很高，意味着环境变化可能威胁到产业的核心业务。所以在投资一个企业之前，投资机构通常都会评估它所在行业的不确定程度。不确定性较高的行业，竞争态势更为复杂。这样的行业里的创业者大部分都失败了，不过，最终活下来的企业都成为制定行业标准的参与者。

杰弗里·韦斯特在《规模》一书中分析了标准普尔数据库中，1950~2009年美国市场上进行交易的28,853家公司得出了这样的结论：截止2009年，在这28,853家公司中，共有22,469家公司已经消失，比例约为77.9%。在这些消失的公司中，有45%被其他公司并购，9%破产清算，3%被私有化。0.5%经历了杠杆收购，0.5%被反收购，剩余的则是其他原因导致了消亡。

在此基础上，韦斯特提出了“公司死亡”曲线的概念，并绘制了一系列数据图。在图中，50年内消亡的公司几乎占到了公司总数的100%，其中50%在不到10年的时间里便宣告“死亡”。上市30年还存活的公司不到5%。由此，韦斯特得出了一个并不乐观的结论：一家公司能够连续存在100年的概念只有4.5%，而连续存在200年的概率仅为1/10亿。在韦斯特的研究成果中，还有一个十分有意思的结论：无论随意跟踪多少家企业，每经过10.5年，这些企业就会消失一半。与此同时，韦斯特还发现，上市公司的平均寿命正随着技术的不断提升而变得越发短暂。

经常有企业家说要打造百年企业，实际上百年企业就是百年生存。一家企业最危险的时候，往往是在业绩达到巅峰的时候。现在的成功是过去的惯性带来的，但环境在变化，市场也在变化，现有的惯性可能支撑不了未来的业绩增长。因此，比业绩增长更重要的是生存。商业世界的规则是适者生存而不是强者生存。当环境突变时，当黑天鹅不断出现时，企业要考虑的不是业绩增长而是生存。百年企业的最高境界不是业绩增长100年，而是生存100年。生存并不是永生，而是不断进化成更高级的物种，这才是生命的本质。竞争优势无法给企业带来长期的生存价值，协同共生才是生命的本质和企业的唯一生存之道。

圣塔菲研究所对生命的定义是：性状相对稳定，能够自我复制。“自我复制”是生命的本质特征，生命的存续繁衍是一套自我复制的系统。从DNA到形成一个人的过程复杂而混沌，完全无法预测。但令人惊讶的是，最后的结果却都是相对稳定的。像蝴蝶效应这样的混沌理论也无法解释生命的复杂性变化，因为生命是一种跨越复杂性和非连续性的存在。同样，企业也处在复杂系统里，企业如果要找到具有确定性的规律，实现可持续性的进化，就应该向生命学习。生物能够不断进化的核心，不是某种生物越来越强壮、越来越聪明，而是不断淘汰不能适应环境的个体生物。因此，开放竞争是生物进化的不二法则。同样的法则也适用于企业。

“像生命一样，而不是像机器一样生存”是建立反脆弱系统的核心，只有反脆弱系统才可以从不确定性中获益。正如纳西姆·塔勒布所说的，人类的历史不是缓慢爬行的，少量的“黑天鹅”引导着社会从一个断层飞跃到另一个断层，也决定着每一个人或每一个企业的走向。要避免把自己暴露在负面的“黑天鹅”中。尽量不要进入那些看起来收益不高、投入很大、可能会付出很大代价的领域。

瑞·达利欧在《原则》一书中提到，桥水基金的成功源自他所奉行的一套原则，而这套原则也是他一生中学到的最重要的东西。当一家公司价值出现变化时，投资者没有快速洞察到，那是投资者的能力出了问题，而不是原则出了问题。因此，面对环境变动，最有效的方法就是展开工作，向四周搜索，在能力和资源范围内到达所能找到的最高点，做到最好。“凡是杀不死我的，必将让我更强大”。投资者应该如此，一个极具强韧性的商业模式更应该如此。